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时下最火的HR三支柱模型详解

发布时间:2024-01-14 10:59:45 发布来源: 安博棋牌

  但是,大部分HR的状态是这样,就代表了传统HR都不注重结果,都不去思考HR的价值,都不关注业务吗?

  答案显而易见,凡是想做出点成绩的HR,不管是不是传统的HR,都会去思考HR的价值和产出;

  凡是对HR工作有一定的思考和理解,不可能不知道关注业务的重要性,不是吗?

  所以把传统HR大部分人的实际状态,去比较三支柱模型的理想状态,本身就不合理,就像拿卖家秀比较买家秀。

  企业慢慢地发展壮大,人员增多,需要有相应的薪酬标准,不能拍脑袋发工资奖金;

  人多了,层级多了,高层也不知道下面谁干得好、干得不好,就需要有绩效体系;

  工业化时代要求品质如一、可批量化、具有可复制性,这样才可以获得品质、成本、规模上的优势。企业规模越大,人也慢慢变得多,就需要培训体系来支撑,通过培训让每一个人达到标准化的工作要求。

  从无章无序拍脑袋的状态,到有章法有标准的人力资源管理,传统HR体系功不可没。

  VUCA时代,对组织的要求是迅速敏捷,能对客户的真实需求快速反应,传统管控式的组织架构已经不能适应外部环境的变化,时代呼唤人力资源管理的进步。

  因为华为在苏丹项目上的惨败,任正非提出:我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,就该让听得见炮声的人来决策。

  通过责权的下放,组织重心的下沉,便于快速及时的反应,来实现用户的需求。从而形成华为铁三角模式。

  为了适应这种时代变化,传统职能式的HR结构需要将重心从管控向支持业务转变。

  1.通过HRBP,及时支持一线的业务,帮助解决业务目标实现过程中人、组织、文化的各种问题。

  2.坚持COPY不走样,通过HRBP传承总部的管控职能,把原先总部的HR体系、文化体系中的核心内容贯彻到组织的每个角落,让业务部门不仅仅关注业绩,同时关注组织氛围、团队建设、价值观传承,从而保障企业的可持续性发展。

  3.总部HR部门成为专家中心COE(后方为HRBP提供技术上的支持),同时通过建立SSC实现人力资源服务的功能,来更好的分担并支持HRBP的工作。

  三支柱体系,相比传统的HR管理模式,更注重与业务的连接,更快速、紧密、有效的支持业务。

  但它本质上还是属于公司整体组织架构变革中的一部分,其目的是帮助公司更好的适应外部环境的变化。

  这也可以解释,为什么尤里奇提出三支柱模型其实已经很多年了,但真正在中国大陆火起来,也就是这几年的事情。

  这些年,产品过剩,互联网的兴起,消费者需求的多样性。这些外界变化迫使企业一定在组织能力上更敏捷高效。

  三支柱模式有力支撑了企业组织能力的提升,从而帮企业更好的适应外界环境的变化。

  这些先行公司在传统的人力资源体系上(比如薪酬、考核、培训体系、文化建设等)是比较健全的。

  大家熟悉的华为,在推行三支柱前,人力资源管理体系已经是国内的标杆了;阿里巴巴,也早在2001年原GE的关明生入职后,开始帮助马云推进企业文化建设,到2004年已经日趋成熟,并为阿里后续的快速发展奠定了基础,而此阶段阿里从2003年的500人增加到2009年的1.8万人。

  因此,如果过去公司推进过传统人力资源体系建设,并不成功,未能有效的建立人力资源体系,那如今也很难保证可以顺利推进三支柱的体系建设。

  推行全新的HR体系的关键不是在于用什么样的HR结构来支撑,而是公司的领导者对于HR工作的认知水平是否提升。

  在HR体系基本完善的前提下,向三支柱的转变不会是非常费力的事情,而是一种自然的过渡。

  一旦组织的领导者发现外部环境的变化,为了使组织能力更快速高效,HR的负责人把三支柱体系在传统HR职能的基础上向前线延伸,自然成为顺理成章的事情。

  HRBP要做的:把总部HR的体系COPY到BU;进行组织诊断、察觉缺陷,而处理问题的工作,如果HRBP能力不够,可完全让总部提供技术支持。

  如果之前公司的HR体系比较完善,公司各部门已经适应这样的人力资源体系,而不是从无到有,经历艰难的磨合及导入期。

  HRBP要做的是在总部HR体系的基础上,结合实际业务情况做一些变化,或者加强完善,更多是传承、改良而不是重新塑造。

  当公司HR体系还是空白,或者之前推行的HR体系并不成功,仅靠HRBP自身的能力,重新去塑造一个适应BU的HR体系是很难的。

  就算部分HRBP有这样的能力去打造一个BU的HR体系,但这只是个人的胜利,或是因为该BU领导者的重视,而不是HR系统的胜利,因为这种成功是基于个人因素,很难复制到其他BU。

  这也是为什么很多大公司的HRBP HEAD或是HRD,跳槽去其他公司不成功的关键原因。因为在HR规范化程度高的公司,已经不要经历HR体系导入及适应期。

  而这些HR跳槽后去的公司,该公司领导者对于HR工作的认知从未发生明显的变化,认为花大钱招一个HRD,公司的人力资源体系建设就能成功。

  再加上这些BP HEAD或HRD在大公司更多只是HR体系的传承者,而不是HR体系的塑造者,所以不管推不推行三支柱,该公司的人力资源体系建设都不会成功。

  所以,对于HR来说,虽然三支柱体系更符合目前的竞争环境,但前提取决于公司决策者对于人力资源工作的认知程度。

  如果决策者对人力资源工作缺乏有效的认知,并不重视企业的可持续性发展,不管推行哪种人力资源的体系和结构,都是不会成功的。

  * 本文整理自HR360工坊,著作权属于作者所有,如需转载,请联系HR360工坊。

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